核定下属企业的薪酬总额对于集团人力资源部来说往往是一项不小的挑战，有的企业缺乏规则，凭感觉、凭经验办事，总额的核定变成谈判的过程，这样做显然既无公平，也无效率。实际上，薪酬总额的科学划分，一定需要绩效体系的全面配套。我们知道，绩效是战略执行的工具，而薪酬则应是对员工战略执行效果即工作业绩的正向或负向的强化。因此，不能脱离战略目标达成情况、脱离绩效评价来核定薪酬总额。
一般而言，核定下属企业的薪酬总额时，需考虑以下因素：
1、企业支付能力：由企业效益情况决定的实际薪酬支付能力，对于核定薪酬总额影响很大。一般而言，企业效益好，则可以在核定薪酬总额时保证较大的增幅；而企业效益差时，核定薪酬总额时可能需要确定较低的增幅或减少薪酬总额
2、薪酬的市场水平：企业在核定薪酬总额前，需要考察市场中同行业企业的薪酬水平，分析其与自身水平的差距，根据本企业在劳动力市场中的薪酬政策定位，以确定薪酬总额的增减幅度
3、企业薪酬策略：由企业的经营战略、管理策略和人力资源政策等决定的企业薪酬策略，不管具体采取何种方法，必须首先要从下属单位的角度考虑政策的导向性。仔细权衡该方法是否有利于调动下属单位的积极性，是否有利于实行集团预定的战略目标。如希望增加内部流动性的企业集团，可能会增大与业绩挂钩的薪酬总额并拉大内部差距，从而达到对于业绩不佳的单位降低总额水平，引导该单位进行内部分配结构调整而达到分流部分人员的目的
4、总额管理政策：随机及时调整是管理的基本原则。薪酬总额管理作为企业内部管理的一个方面，也需要根据实际情况及时进行调整。一般可考虑在年中对于年初制定的管理办法进行二次审视，结合在执行中存在的问题和下属单位在经营中出现的新情况，在确有必要的情况下进行调整